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创新内审工作 服务集团发展——访中国太平洋保险集团董事长高国富
2015-09-01 08:45:18


                     ◆   本刊记者   张晓瑜


记者:高董事长,您好。中国太平洋保险集团连续4年跻身《财富》世界500强,2014年位列第384位,请您介绍一下集团的基本情况。
高国富:中国太平洋保险(集团)股份有限公司(以下简称太保集团)是在1991年5月13日成立的中国太平洋保险公司的基础上组建而成的保险集团公司,总部设在上海。经过23年的发展,旗下拥有寿险、产险、资产管理、养老保险、健康保险和在线服务等专业子公司,建立了覆盖全国的营销网络和多元化服务平台,为全国超过8500万客户提供全方位风险保障解决方案、投资理财和资产管理服务。2014年前三季度,太保集团实现保险业务收入1514.86亿元,同比增长9.4%;截止到第三季度末,拥有近9万名员工和超过30万名保险营销员,总资产8327.4亿元,净资产达到1130.38亿元。
太保集团以“做一家负责任的保险公司”为使命,以“诚信天下,稳健一生,追求卓越”为企业核心价值观,以“推动和实现可持续的价值增长”为经营理念,持续提升公司的价值创造能力。寿险业务着力提升新业务价值,坚定执行“聚焦营销渠道、聚焦期缴业务”的发展策略;产险业务坚持有承保盈利的增长策略;资产管理实现投资收益的稳健增长;公司持续推进“以客户需求为导向”的转型发展,不断为客户、股东、员工等利益相关者创造价值,为社会和谐做出贡献。
记者:太保集团内部审计自从您直接分管以来,实施了很多创新举措,得到公司内外的广泛认可。请您谈谈,太保集团内部审计的创新发展有哪些特色?
高国富:2011年,我开始分管内部审计工作。首先确定了太保集团内部审计的指导思想“坚持原则、认真审慎、守住风险底线、服务集团发展、树立内审标杆”。4年来,太保集团内部审计围绕这一指导思想,从审计体制、工作机制、审计技术、质量管理等方面,通过专业化能力建设,不断开拓创新,现已形成四大特色:一是“相对独立、高度集中”的内部审计体制;二是“流程驱动、前后台分离”的专业化分工运行模式;三是“全方位、全流程、全岗位”的审计质量管理体系;四是“三位一体、集约管理”的整合式审计管理信息平台。
记者:太保集团“相对独立、高度集中”的内审体制,在实际工作中取得了很好的成效,也得到了监管部门的认可。2014年,太保集团审计中心受中国保监会委托,牵头制定了《保险机构内部审计工作规范》,其中吸收了太保集团内部审计体制机制方面的很多创新举措,请您谈谈这方面的内容。
高国富:独立性是内部审计的本质属性,是实现其目标、履行其职能的必要保证。没有独立性就做不到客观性,不客观就难以做到公正。围绕如何提升独立性,太保集团创新探索内部审计体制,建立了“相对独立、高度集中”的内部审计集中化管理新体制,解决了内部审计独立性、客观性的体制障碍。该体制得到了中国保监会的充分肯定,委托太保集团参与制定行业标准制度,将内部审计经验在保险行业内推广。
一是相对独立的治理架构,从治理层面保障内部审计的独立性。太保集团实行公司董事会审计委员会和经营层的双重领导体制,经费预算、人员编制、内部审计计划及基本政策制度,由董事会审计委员会负责审定;开展内部审计需要的资源配置、审计发现问题整改则由经营层负责执行。审计条线考核主体为董事长、监事长、审计委员会及总裁,被审计对象不参与对审计条线的考核。在工作汇报路线方面,审计总监担任审计责任人,直接向董事长和审计委员会主任汇报工作;审计副总监兼任各子公司审计责任人,加强对专业子公司的审计监督,直接向审计总监汇报工作。
二是高度集中的组织架构,从组织地位上实现独立。太保集团积极借鉴先进的审计工作经验,将原来子公司的审计部门和审计人员全部集中到集团层面,组建太保审计中心,统一负责对各子公司及所属分支机构的审计,各子公司不再设立独立的审计部门,并在七个中心城市设立了大区审计部负责区域机构审计监督。高度集中的组织架构,保障了整个集团内部审计的独立性。
记者:太保集团内部审计的运行模式很有特点,受到了业界的广泛关注,听说先后有20余家单位前来交流学习。请您就太保内审的运行模式做个介绍。
高国富:内部审计有了独立性为基础后,还需要解决两个问题,即“规范性”和“有效性”。“规范性”就是必须明确审计依据、审计流程、审计标准等,并符合外部监管和公司内部管理制度的要求。“有效性”是内部审计在“独立性”、“规范性”的基础上,通过实施审计项目,促进公司价值持续增长。为了持续提升内部审计的“规范性”和“有效性”,审计中心主要围绕运行模式创新、质量管理创新、审计技术创新,加强内部审计专业化能力建设,提升内部审计的专业能力和创新能力。
在运行模式方面,太保审计中心创建了以“流程驱动、前后台分离”为特征的专业化分工运行新模式。2012年,太保审计中心对原有部门进行了组织架构切换和专业化流程再造,按照审计业务流程划分为审计业务部门、审计技术部门和审计管理部门。其中,审计业务部门负责实施审计项目,及时报告重大审计发现;审计技术部门负责提供审计技术支持和专家服务,并识别、分析公司内部系统性风险;审计管理部门负责统筹规划和管理,实施系统支持保障。专业化分工运行新模式使审计管理从“物理集中”转型为“逻辑集中”,实现了一体化运作管理。通过3年来的工作运行,流程再造的成果得到了公司董事会和经营管理层的认可。
记者:太保集团内部审计在工作质量管理方面形成了有自身特点的管理体系,并率先通过了中国内部审计协会的内部审计质量外部评估,请您谈谈太保集团内部审计在提高工作质量方面有哪些可借鉴的经验。
高国富:太保集团审计质量管理体系的建立迈出了三大步:创建框架体系、引入外部评估、探索绩效评价。
一是创建“全方位、全流程、全岗位”的审计质量管理框架。2012年,审计中心在业内率先启动了审计质量管理体系建设工作,通过精心设计和三年来的认真实施,成功搭建起涵盖质量评估和控制制度与流程、指标与标准、配套系统、团队建设的审计质量管理框架体系,实现了审计质量管理的5大创新:第一,树立质量理念。倡导“质量管理人人有责”的理念,将质量理念与内审工作实际相结合,通过集中宣导、日常推广,引导全体审计人员积极参与质量管理建设。第二,明确制度标准。制定《审计项目质量管理办法》,明确质量评估和控制的工作流程;创建了覆盖审计项目全流程的管理指标体系,实现了审计质量的全程量化评估。第三,创建四大机制。通过创建“审计质量日常控制和评估机制”、“审计成效反馈机制”、“质量分析报告机制”、“现场质量辅导机制”,揭示差距和原因,促进内审质量持续提升。第四,搭建质量管理系统,实现质量控制的系统化、自动化。第五,形成专职团队。单独设立审计质量评估专业团队,实现质量管理的专人专职负责,年均项目抽检率75%。通过开展审计项目质量评估和质量控制评价,发现改进空间,提出改进建议,提高内部审计工作的质量。
二是积极引入内部审计质量内外部评估机制。2012年,太保集团依据中国内部审计协会发布的《内部审计质量评估办法》,在业内率先实施内部审计质量自评,成为上海市审计质量管理首批自评试点单位,对太保集团内部审计组织架构的健全性、审计管理的规范性、审计技术和方法的适用性以及审计流程的标准化进行了自我检查。2013年,在中国内部审计协会和上海市内部审计协会的指导与支持下,太保集团邀请中国内审协会专家组对太保集团内部审计质量实施了外部评估,从审计环境、审计业务两大方面进行了一次独立客观的全面体检,推动太保集团进一步优化和完善了内部审计工作。
三是积极探索审计投入产出评价机制建设。2014年,审计中心延伸了内部审计质量管理的范畴,以量化内部审计绩效为目标,创建了内部审计投入产出评价指标体系和工作机制,运用数理统计和绩效分析模式,实现了审计投入产出的常态化、定量化评价。2014年,太保集团参加中国内部审计协会组织召开的“全国内部审计先进集体和先进工作者表彰大会”,作为保险行业唯一的代表做了专题发言,介绍太保集团在全流程内审质量管理体系方面的积极探索和成功经验,受到与会代表的充分肯定。
记者:目前,信息化已成为内部审计的发展趋势,太保集团内部审计在信息化建设方面做了很多探索,成效明显。2013年,太保集团审计管理信息平台建设成果分别荣获全国内部审计理论研究优秀论文一等奖和上海金融业改革发展优秀研究成果一等奖。请您谈一谈太保集团内部审计信息化建设的情况。
高国富:在信息化时代,太保集团内部审计注重利用新技术、新工具,提高审计部门的专业运作效率,创建了“三位一体、集约管理”的整合式审计管理信息平台,实现了管理集中化、作业系统化、数据集成化、监督持续化、运营高效化。该平台具有以下三大特点:
一是三位一体,功能完善。审计管理信息平台包括“审计管理、审计作业、远程审计”三大系统,分别为审计工作的日常管理和运营保障、审计项目的计划安排和实施、远程监控和数据分析提供系统支持,涵盖审计工作的所有内容,实现审计工作全部流程在线操作、审计过程在线监控、审计成果的自动统计和展示,有效支撑了集团审计业务发展。
二是系统整合,集约管理。审计管理信息平台通过系统的整合性和交互性,促进了审计管理水平的不断提高。利用3个系统之间的信息传递和自动关联,实现作业信息、工作程序的智能选择;按照项目安排和人员能力要求,实现对时间、人员的灵活调整,优化人力资源配置;形成多维度的管理报表,为审计工作提供管理报告和分析数据,成为领导层制定计划和决策的有力工具。平台内的系统整合和信息共享,对推动审计资源有效使用,提高审计效率,发挥了积极的作用。
三是知识积累,技术支持。审计管理信息平台搭建了以程序库、法规库、案例库为主要内容的审计知识库体系,为审计人员开展直接作业和辅助审计判断提供有效的技术支持。其中支持审计作业的知识库包括审计方案、审计程序、审计规则等,涵盖审计作业全流程的方法与路径;辅助审计人员进行职业判断的知识库包括法律法规、公司制度、审计案例等,为审计人员作出审计判断提供依据与典型案例。审计知识库现已成为审计人员设计方案、现场求助、业务交流的共享平台,成为提升审计专业化水平的重要载体。
记者:太保集团内部审计通过创新发展,树立起同业标杆。请您谈谈内部审计在公司发展中的作用。
高国富:经过多年的开拓创新,太保集团内部审计在公司的发展中发挥了重要的作用:
一是成为公司内部控制体系的重要支柱。过去三年,太保审计中心通过揭示内控缺陷、查处舞弊案件、促进整改落实,在强化企业内控等方面起到了重要作用。除了做好常规工作外,审计中心牵头,通过自查自纠,发现问题、整改问题的长效机制建设有了长足进步。审计中心同业务部门、风险合规部门共同筑成公司内部控制的三道防线:业务部门负责经营管理,承担内部控制首要责任;风险合规部门负责内部控制事前、事中的统筹规划,组织推动、实时监控和定期排查,督促相关责任部门对内部控制缺陷和经营管理中发生的风险问题进行整改;审计中心作为最后一道防线,对内部控制履行事后检查监督职能,并通过后续审计方式对发现问题的整改效果进行最终评价。三道防线共同协作形成了自查自纠长效机制,全系统风险合规意识大幅提升。这样的格局下,很多问题不再是等审计中心最后来发现,各个板块的第一、第二道防线就能够把绝大部分问题消灭在萌芽状态。
二是成为公司价值战略增长的重要参与者。太保集团从2007年上市以后就提出要追求价值持续增长。审计中心紧跟公司战略目标,通过调研分析,对公司正在进行的经营管理转型以及由此可能衍生的风险进行评估。对公司经营管理、决策中的一些新动向,提供了很多有价值的报告,逐步成为太保集团价值增长战略的一个重要参与者。
三是成为公司品牌价值的重要组成部分。这几年,通过全体员工的共同努力,审计中心连续获得多项荣誉。譬如2012年,中国内部审计协会授予太保集团内部审计示范企业称号;2013年,太保集团成为全国金融企业第一家、上市企业第一家、上海市企业第一家通过中国内部审计协会内部审计质量外部评估的单位,审计质量达到了质量评估的最高标准,并通过ISO9001国际质量体系认证; 2014年,获得中国内部审计协会评选的全国内部审计先进集体称号,并有一名审计中心员工被评为全国内部审计先进工作者;获得中国人力资源社会保障部和中国保监会评选的全国保险系统先进集体称号;作为上海市唯一的企业代表,被上海市审计局纳入《中国审计年鉴(2014卷)》;《流程驱动的内审集团化管理信息平台架构》和《以增加价值为导向的内部审计评价体系研究》等多项研究课题获得全国或上海市的优秀成果奖;出版《超越——一家企业内部审计的嬗变》一书,填补了国内内部审计理论与实践研究的空白,为行业内审的改革发展提供了实例参考,该书不仅获得2014年金融教育优秀研究成果奖,还被中国审计博物馆收藏。这些荣誉的取得均为公司的品牌增加了价值。
记者:面对当前的形势和集团未来的发展战略,太保集团内部审计将如何定位和发展?
高国富:党中央提出的“经济新常态”意味着今后集团发展将不再单单讲求规模,更要追求质量;同时从中央精神到监管政策,各项要求更加严格,经营管理的“红线”标准更多、更细,将对未来内审工作的指导思想和具体标准产生重大影响。这一届董事会提出保险和投资双轮驱动的战略规划,集团下属子公司将增加,经营范围将扩展,产、寿险子公司也进行了重大的体制改革,这对审计范围和审计领域带来很大影响,要求内部审计进一步提升精算、投资等领域的专业能力及远程审计能力。
面对新常态、新格局、新挑战,太保审计中心借鉴国内外内审先进理论和最佳实践,制定了新三年规划:未来三年,将依托“123转型工程”成效,以“实现内审的确认与咨询功能、增加公司价值、追求卓越”为目标,以“大资管、大数据”为驱动,深化风险导向审计,提升发现重大问题的能力,以守住风险底线的责任感和追求卓越的事业心,打造内部审计升级版,巩固国内内部审计的标杆地位,为实现公司价值持续增长保驾护航。


高国富,中国太平洋保险(集团)股份有限公司董事长、党委书记,曾任上海外高桥保税区开发(控股)公司总经理、上海万国证券公司代总裁、上海久事公司总经理、上海市城市建设投资开发总公司总经理等。现为十二届全国政协委员、伦敦金融城中国事务顾问委员会委员、中欧国际工商学院国际顾问委员会委员。