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访金花投资控股集团董事局主席吴一坚
2015-04-30 13:17:49

金花怒放   内审护航
——访金花投资控股集团董事局主席吴一坚
◆    本刊记者   郭旭


记者:您好!感谢您接受《中国内部审计》杂志的采访。首先,请您简要介绍一下金花投资控股集团(以下简称金花集团)的基本情况。
吴一坚
:金花集团创办于1991年,目前产业包括商贸、制药、酒店、高尔夫、投资等领域,是拥有两家上市公司,两万多名员工,总资产近370亿元人民币的大型民营企业集团,2013年金花集团位列中国民营企业500强的第139位。
金花集团旗下的企业主要有:在香港主板市场上市、拥有13家购物中心和40余家超市的世纪金花商业控股有限公司,在上海证券交易所上市的金花企业(集团)股份有限公司,西安秦岭国际高尔夫俱乐部及金花豪生国际大酒店等。在全体金花人的共同努力下,金花集团总体规模以平均每年15%的速度递增,利润呈逐年上升的态势,经营规模和经济效益增速平稳。
20多年来,金花集团秉承“凝聚有限能力,担负社会责任”的企业口号,始终坚持守法经营、照章纳税,累计实现利税153亿元人民币,上缴税金46亿元人民币。向社会提供近3万个就业岗位,安置下岗职工、残疾员工近千人,辐射近10万名家庭成员。在企业发展的同时,金花集团始终履行作为企业公民的社会责任,积极参与社会公益事业,为抗洪抢险、抗击非典、抗震救灾、希望工程、扶危济困及环境保护等各项社会公益事业累积捐款捐物价值2亿多元人民币。
自1997年以来,金花集团先后被地方和国家有关部门评为“中国优秀民营科技企业”、“中国重质量讲诚信守规则企业”、“中国诚信单位”、“中国质量服务信誉AAA级企业”、“中国名牌企业”、“中国信誉保证企业”、“中国最大500家企业(集团)”、“陕西省科技产业化重点科技企业”等荣誉称号。“金花”商标还被国家商标局命名为中国驰名商标。
记者:作为民营企业的管理者,您如何看待内部审计工作?金花集团内部审计发挥了什么作用?
吴一坚:
建立内部审计监督是现代企业管理发展的需要,也是企业发展到一定阶段,完善企业组织治理结构的必要措施。作为地处西北地区的民营企业,金花集团在发展过程中,产业布局不断调整,企业经营领域从商业拓展到工业制造、酒店、高尔夫等,企业不断扩张,管理跨度加大,各企业经营特点不同,管理控制点、管理流程越来越复杂,建立审计监督是企业集团化发展的必然选择。实践证明,从成立到现在,内部审计在强化企业内部控制、防范风险、改善企业治理、增加效益等方面发挥了重要作用。
金花集团审计部成立于1999年,由集团总经济师负责,独立开展审计工作,直接向我报告工作。经过十几年的发展,审计部不断创新工作方法,强化意见落实,充分发挥监督与服务职能,已成为集团一个重要的管控部门。目前审计对象涵盖集团30余家企业。业务范围包括工程审计、内部控制审计、财务审计、管理审计、效益审计、合同审计、经济责任审计等。
2010年以来,金花集团的商业板块快速扩张,业务区域覆盖陕西、新疆、宁夏三地,经营业态更加多样,企业面临的市场、经营、管理等各方面风险加大,这对审计工作提出了新的要求。为适应企业需求,审计部自2011年开始,制定战略转型规划,从审计定位、审计工作目标、审计标准、审计程序等全方位探索转型,以增加企业价值、提升管理效益为审计新目标,从注重查错纠弊的传统财务审计中跳出来,将审计重点放在企业的管理和运营上,从内部控制审计到近两年尝试开展风险导向审计,更加关注影响企业运营的重大问题,追踪调查、规范内部控制、提出风险预警建议,实现企业价值增值。通过近三年的探索和实践,内部审计的目标、内容、方法等都发生根本变化,审计效果性和效益性逐步显现。据近三年不完全统计,审计部完成审计项目63项,出具审计报告67份,发现管理问题近千项、提出整改意见与改善建议千余条,被审计企业对审计报告结果的整改率和采纳率均达到90%以上。审计部为企业降低费用、挽回直接和间接损失数千万元人民币。特别是对企业经营管理中的重大风险及时披露提示,提出改善建议,对经营决策进行风险预警,参与重大投资方案的审核监督,实现关口前移。审计的服务和监督逐步渗透贯穿到集团各企业全方位的管理活动中,有效促进各企业完善公司治理、防范经营风险、加强内部控制、提高经济效益。
记者:金花集团内部审计工作有哪些特点?
吴一坚
:在西北地区民营企业中,金花集团是内部审计开展较早、也是较为成功的企业之一。尤其是近年来,内部审计在转型实践中不断摸索和积累,形成一整套富有金花特色的审计工作特点。
第一,制度性文件指导审计标准化工作。2011年,审计部发布实施《内部审计管理标准》,明确了内部审计的职能定位、组织形式、职责权限、审计程序,对内部审计制度建设与完善、内部审计转型与发展起到十分重要的指导作用。2012年审计部编写并发布实施了《经济责任审计管理标准》,明确了经济责任审计工作的程序、评价模式和职责。2012年,为适应审计工作对审计结果公示和问责的需要,审计部对《内部审计管理标准》进行了修订,新增了后续审计、审计结果公示、审计问责三方面内容。针对工程审计中日益突出的矛盾,2013年审计部修订了《建设项目内部审计管理标准》,重新调整、明确和细化建设项目审计过程中的各部门职责,增加了建设工程内部审计流程图,方便日常执行。在实践中,为了将行之有效的做法及时固化形成标准,指导新员工审计作业,自2011年起,审计部制定了《审计工作手册》,规范了各项内部文件格式和传递流程,提供各项审计实务操作步骤和案例,作为审计人员日常工作指南,在后期工作中根据新的要求不断调整。从工作标准到操作规范,审计标准化制度体系的不断完善,为企业各项审计工作的开展奠定了基础。
第二,监督服务并重,充分履行审计职能。近年来,审计工作紧跟决策层需求和集团管理工作目标,以服务决策层、管理层、执行层为宗旨,履行监督职能。透过经营热点问题全面分析企业风险,从决策层的战略规划、管理层组织架构、建章立制到执行层的实施效果,多维度分析查找企业最核心、影响最大、多发性的问题,并针对不同层级管理需求,提供不同的审计建议和解决方案。对核心问题和重大问题出具报告上报董事长,在更高战略层面(即决策层)得到重视和解决;对一般性问题,及时向业务管理层发送报告,以便尽快落实和纠正,提高内部管理效率;对执行层面的差错疏漏现场沟通解决,监督改进。在服务型审计监督理念下,采取灵活的报告方式,加大了不同问题在各个层面解决的时效性和针对性。近三年来,集团所属商业板块的新店拓展节奏加快,工程审计任务日益繁重,审计部合理调配,全程参与项目建设过程,从招标审计开始,参与合同会签、材料限价、各阶段验收、工程结算等一系列的工程审计工作,通过上述工作提高了各项工程施工及安装质量,最大限度地降低工程成本,满足使用、监管部门各项要求。完成各类工程材料限价,审减7000余万元人民币;参与招标、价格谈判,降低采购价格2000余万元人民币;工程结算审核4亿余元人民币,审减8000余万元人民币。有个事例比较典型地凸显了金花集团内部审计人员的专业程度。2011年金花集团在外埠开发一家大型购物中心,因“商业租赁面积”与业主方存在争议,审计部和投建中心预结算部多次赴现场实地勘察,根据建筑施工图计算建筑面积,反复核对分摊数据及分摊方式、经过讨论协商,先后向业主方提出27项问题,最终将负一层至五层商业租赁面积由11.63万m2审核调整为10.92万m2,共计核减面积7100m2。以20年租赁合同约定最低价格计算,审核调整减少面积在租期内为集团节省租金支出一亿多元人民币。为有效控制合同风险,实现控制关口前移,审计部参与集团各企业招标、请示、合同等各类文件的会签,在履行风险、价格审核职责中,审计部提出的意见80%以上被采纳,在促进企业规避风险、降低费用、改善流程、提高效益方面发挥了审计监督与服务并重的功能。
第三,创新工作模式,探索新的审计领域,提升审计工作的有效性。近年来,为了适应集团企业发展需求,提高审计工作质量,审计部在工作方式和方法上不断探索创新,先后在审计计划、项目实施、审前调查范围、沟通方法、审计期间等多个方面创新,探索更有效的方式方法,提升工作效率和效果。主要有以下几个方面:一是编制年度审计工作计划引入SMART分析。自2011年起,审计部尝试运用目标管理的SMART原则,编制《内部审计工作计划纲要及细目》,通过分析明确了各企业的状况和每年度审计的重点,以便合理安排审计时间、配置人员,高效完成各项审计任务。二是探索审计新领域,开展任中经济责任审计。2013年审计部首次开展任中经济责任审计。对责任人任期中的履职情况及时评价和披露,提高了审计工作的针对性和时效性。从两年的审计实践来看,任中履职审计能发挥事前、事中监督的威力,防患于未然,为干部考核、责任界定提供依据;推进任中审计常态化,对提高经营者的履职能力,促进领导干部遵纪守法,对健全权力制约和监督机制都有起到了积极的作用。三是灵活运用审计沟通和报告方式。2013年,审计部在审前调查中,根据审计项目不同,增加对上级管控部门的访谈,扩大了审前调查的范围和深度,对现场审计提供更多线索。在审计结果沟通中,除了集中开会沟通外,对重大敏感问题采用提前沟通、单独沟通等方式,逐项达成共识,提高沟通效率和效果。在出具审计报告时,对重大事项以专项报告形式单独上报,促进问题尽快解决。四是打造过硬团队,全面提高内部审计工作质量。金花集团内部审计的成功,得益于培养和打造了一支专业化高素质的审计团队。内部审计工作的质量与审计人员、审计团队的胜任能力有相当大的关系。成立初期审计部成员多来自财务部门,专业素质限制了审计的广度和深度。2008年集团调整审计部管理人员,明确部门定位和发展规划,陆续引进一批具有审计、计算机、工程、管理等不同专业背景的高素质审计人才,并为每位员工制定个人职业发展规划,促进员工不断学习、创新、进取和提升。每年根据员工需求制定内部培训计划,采用晨会、专题会、座谈等多样的培训方式,将专业知识与案例相结合,培养和提高审计人员数据分析和信息处理能力、职业判断能力;每日晨会由审计人员轮流主持,培养和提高了审计人员的语言组织表达能力和沟通协调能力。此外,要求审计人员定期接受内部审计协会后续教育,鼓励审计人员“多专多能”,学习掌握审计之外的其他专业知识,保持并不断提高职业胜任能力。还倡导各部门间横向业务交流,拓宽审计人员视野,宣传审计理念,形成管理合力。审计人员个人和团队的能力提升,保证内部审计充分发挥“免疫系统”重要作用。
记者:您和公司管理层,从哪些方面给予内部审计支持?
吴一坚
:金花集团非常重视发挥内部审计在管理中的作用。第一,从管理架构和体制方面保证审计具有独立性,这是开展审计工作的首要条件。审计部由集团总经济师负责,向我直接汇报工作,内部审计机构具有较强的独立性,可以不受干扰地开展审计工作。第二,在集团内部,赋予内部审计具有对集团总部和所有下属企业无限制调查权、建议权、整改权等一系列监督权限,审计范围涵盖企业内部所有业务和管理环节,形成全方位的事前、事中和事后内部审计监督,力争审计无死角、无盲区,保证内部审计机构全面、客观、公正地发表审计意见。第三,重视审计意见落实。对审计发现的问题和提出的建议,我都会要求管理团队认真研究,推进审计意见落实,保证审计问题得到切实解决。对于重大风险的审计报告,我会亲自参加管理团队的审计讨论会,督导管理团队整改,在整个集团营造公正廉明、积极向上的经营氛围。
在人员待遇方面也给予审计部支持,比如,按照企业管理规模配备审计人员编制,增加审计职业教育培训、提高审计人员待遇、提拔审计人才走上管理岗位等,通过这些措施,吸纳高素质人才加入审计团队,和企业共同成长,并培养和造就了一批全面发展的人才走上管理岗位。
记者:您对内部审计下一步工作的希望和要求?
吴一坚
:内部审计肩负着保障企业健康运营的重要使命,是企业的“经济警察”,给企业全面体检的“保健医生”,金花集团的腾飞,需要内部审计保驾护航。今后审计部的主要工作,除了加强监督之外,更应该加强咨询服务,为企业增加价值。集团在发展中也面临很多考验,企业需要进一步增强对市场风险、经营风险的把控和应对能力。审计部要研究和评估影响企业目标的各种风险,在新形势下,提出了精细化管理目标,不但要求审计工作精细化,更要求审计人员关注提升企业精细化运营和管理能力。
从事后的审计监督到事前的风险分析和评估,审计部今后将更多地参与经营管理规划和决策评估工作;开展多视角、多要素的整合分析,提出对企业的整体建议;从关键点或单个流程的管理发展到为企业整体运营提供评估增值服务;未来审计还要将企业发展战略审计、IT和信息系统审计纳入审计范围。审计部要不断提高专业素质和业务技能,创新审计工作思路,为企业决策者和管理者服务,在金花集团未来的发展中发挥更大的作用。
记者:最后,请您谈谈对审计人员的期望?
吴一坚
:一个企业即使内部管理再完美,以审计的角度去审视,也能发现存在的问题。诺基亚、索尼作为曾经的世界500强企业,内部管理可谓世界一流,但是从风险角度来看,市场变化才是两家企业最大的风险。这也提示审计人员,要时刻站在企业决策者和管理者的高度来把控风险,提升企业抗风险的能力。打铁还需自身硬,我也希望集团审计人员,在今后日常工作中加强学习,在审计专业知识、经营管理能力、社会和市场经济变化趋势等各个方面全方位学习和提升,在国家经济新常态的宏观背景下,深刻理解本职工作,做事有方向、有高度、有目标,以高度的责任感投入到企业的管理和服务工作中去,最大限度地发挥内部审计职业的“免疫作用”。


吴一坚,男,汉族,籍贯山西永济,1960年生于西安,研究生文化程度。现任金花投资控股集团董事局主席、金花企业(集团)股份有限公司董事长、世纪金花商业控股有限公司董事局主席。担任第九、十、十一届全国政协委员,第十届全国工商联副主席,中国民间商会副会长,中国工业经济联合会主席团主席,中国中小企业协会副会长,陕西省第十二届人大常委会委员,陕西省创业促进会会长等社会职位。
作为非公有制经济代表人士,吴一坚先后获得:优秀中国特色社会主义事业建设者、首届最具社会责任感企业家、第七届感动中国十大经济人物、世界华商领袖功勋奖、国际优秀企业家贡献奖、中国十大民营企业家、陕西省劳动模范、陕西省十大杰出青年、陕西省创业领袖、陕西省新长征功勋企业家、陕西省年度十大经济人物和十大慈善人物等荣誉称号。